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¿Se puede manejar una empresa de 9,000 empleados sin una estructura de jefes y subordinados?


¿Se puede manejar una empresa de 9,000 empleados sin una estructura de jefes y subordinados?
  • Si
  • No
  • Depende
Respuesta: Pues resulta que si se puede manejar una empresa de 9,000 empleados sin una estructura de jefes y subordinados y lo que es más, el ejemplo que les voy a dar el día de hoy es de una empresa que nace en 1958 y que a lo largo de sus 54 años de vida ha ganado dinero cada año sin excepción, y que durante los últimos 13 años ha sido galardonada por la Revista Fortune como una de las 100 mejores empresas del mundo para trabajar.

Permíteme presentarte a  W.L. Gore y Asociados una empresa industrial privada que es dinámica, rentable y humana y que opera perfectamente en 50 diferentes ubicaciones alrededor del mundo sin una jerarquía formal de jefes y subordinados.

Gore a lo largo de los años ha desarrollado una cartera de más de 1000 productos innovadores para industrias tan diversas como productos de consumo, salud y aerospacial.  Entre sus productos estrella se encuentra  GORE-TEX un tipo de tejido especial que es ampliamente utilizados en la confección de ropa deportiva por ser ligero, impermeable y transpirabile. Imagínense un tejido que evita que entre el agua y el frío mientas que permite que salga el sudor durante el ejercicio. Buenísimo.

Creo que este caso es oportuno y relevante porque cada vez más hablamos de empresas con estructuras planas, sin embargo aún no las hemos aplanado por completo. Hablamos de empoderar al empleado, sin embargo aún no hemos soltado el privilegio de mandar. Y decimos que es importante que el empleado alce la voz, sin embargo aún no le hemos permitido escoger a su propio jefe.

Bienvenidos a W.L. Gore una empresa que desafía la sabiduría convencional y demuestra que es posible construir nuevos y mejores modelos de management.

Entonces metámonos al caso. Para empezar Gore no tiene empleados sino asociados y todos y cada uno de los colaboradores son "socios" de la empresa. Esto sin duda les da un sentido de compromiso y pertenencia que un título de empleado nunca podrá alcanzar.

Por otro lado no manejan una jerarquía formal donde los decisiones tienen que subir y bajar, sino que operan como un red de colaboración donde cada asociado acude directamente a otro asociado para solicitar el apoyo que requiere para asegurar el éxito del proyecto.

Lo que es más en W.L. Gore no hay jefes que les asignan proyectos a los asociados, sino que cada uno de ellos escoge el proyecto en el cual desea trabajar. Gore está convencido que esta práctica logra dos importantes objetivos. Primero la libertad de escoger en que deseamos contribuir le da sentido a la vida y segundo, al tratar al asociado como un adulto inteligente y responsable genera en él y en ella muchísimo más compromiso.

Finalmente, en esta empresa opera el liderazgo en base a la selección natural. Esto es, aquí todos los líderes son líderes, no por antigüedad o por ser el cuates del dueño, sino porque otros han decidido seguirles.

Y el proceso de coherencia y corresponsabilidad no operan simplemente para al selección natural de los líderes sino para asignar salarios a lo largo y ancho de toda la empresa.

Aquí todos los asociados son evaluados por sus contrapartes. Específicamente, cada asociado es evaluado por 20 a 30 de sus colegas al igual que él o ella evalúa a otros 20 a 30. El formato de evaluación no es rígido. En él no hay criterios específicos, simplemente se le pide a los asociados que evalúen quienes están haciendo la mayor contribución a la empresa y que los clasifican en orden descendiente del más valioso al menos valioso. Más que estar evaluando minucias este proceso tiene que ver con la mística de la empresa donde el valor del asociados va más allá de simplemente la contribución directa que hace al trabajo. Aquí lo que interesa es si el asociado se está comportando  como un verdadero colaborador que vive los valores de la empresa y contribuye al bien superior.

En base a los resultados de la evaluación se ajustan los salarios y se otorgan los reconocimientos correspondientes.

Uno se podría preguntar si tanta democracia no complica y alenta la toma de decisión.

Pues resulta que en un inicio sí alenta el arranque de los proyectos, pero una vez que todos se han puesto de acuerdo, los proyectos avanzan más rápidamente porque todos entiendes que se tiene que hacer y su rol en el proceso.

Otra aspecto interesante de la estructura de W.L. Gore es que cada una de sus unidades de negocio tiene un máximo de 250 a 300 personas. Y cuando las necesidades requieren un número mayor de asociados se crea una nueva unidad. Aquí también está operando un fenómeno básico de asociación humana que viene desde hace miles de años, cuando se conformaron las primeras agrupaciones de nuestros antepasados. Resulta que entre 250 a 300 personas es el número máximo de personas en una agrupación donde todas todavía se conocen y reconocen como parte del clan.

Para concluir una última reflexión. Conforme cambian los demográficos de la fuerza laboral con la integración de más jóvenes, hay que tener en claro que ellos esperan este tipo de libertad y respeto en las empresa en las que trabajan. Ellos quieren hacer una diferencia. Por lo tanto, para que una empresa sea competitiva en el futuro va a tener que crear estructuras colaborativas donde se comparte abiertamente información para que cada persona entienda claramente por qué está trabajando en algo, qué se espera que sea su contribución al proyecto y cómo esto aportará al sentido más elevado  del negocio.



Escucha aquí el audio del programa .

Posted by Mac Kroupensky on 19th September, 2012 | Comments | Trackbacks
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